http://www.iesep.comLa mayor colección de casos de negocio en españolesCopyright IESE Business School - Universidad de NavarraFri, 30 Jul 2010 06:43:27 GMThttp://www.iesep.com/fichaproducto.aspx?sigla=E-138&idioma=1Carmelo Ezpeleta y Pau Serracanta, de Dorna, están considerando la posibilidad de organizar un gran premio adicional en Norteamérica. Dorna es la empresa que organiza el mundial de MotoGP. El caso presenta el modelo de negocio y cómo aporta valor Dorna en una industria con diversos actores y donde Dorna decide las reglas de juego y establece el atractivo del producto.http://www.iesep.com/fichaproducto.aspx?sigla=M-1238&idioma=1A partir de la década de los años setenta, la empresa española Gallina Blanca tiene una importante presencia competitiva en el mercado africano, en el que vende las pastillas de caldo "JUMBO", compitiendo sobre todo con las pastillas de caldo "Maggi" de Nestlé. En octubre de 2007, directivos de Gallina Blanca deben decidir si lanzar o no lanzar en África una pastilla de caldo JUMBO fortificada con vitamina A. En caso de tomar una decisión afirmativa, tienen que precisar un conjunto de detalles sobre el plan comercial de lanzamiento y los previsibles resultados comerciales y económicos de la operación.http://www.iesep.com/fichaproducto.aspx?sigla=IPADE-0035&idioma=1El caso es útil para (1) exponer a los alumnos la importancia de mantenerse cerca del mercado, para conservar el liderazgo y sostener el valor creado. (2) Evaluar cómo la propuesta de valor debe evolucionar conforme evoluciona el mercado. (3) Mostrar la importancia de la marca en productos de alta tecnología. Nokia enfrentaba, para finales del 2004, el reto de plantear una estrategia como respuesta a los malos resultados que estaba teniendo en el último año. Había anunciado que sus ingresos por ventas subirían del 3% a 7% en el primer trimestre de 2004, pero en vez de subir bajaron 2%. Nokia detectó que estos resultados se deben a que dejó "huecos" en su línea de productos y porque se enfocó más a los teléfonos de bajo precio y no al desarrollar productos de alto margen para otros segmentos. Nokia se enfrentaba a un mercado con una competencia agresiva, en donde estaba despegando la tecnología 3G que sustituiría a la GSM, desarrollada por Nokia. Inició con una reorganización en su estructura, disminuyendo precios de sus productos y lanzando tres teléfonos con tapa y una línea de productos enfocada a los segmentos medio y alto. Por otro lado Ollilia, el presidente de Nokia, contrató a Pardy para reconquistar la imagen de Nokia. Ollila reconocía que fueron "algo lentos para responder a los cambios del mercado" y se preguntaba ¿cómo podría revivir al gigante finlandés?, ¿cómo podría contener a la competencia?, ¿cómo podría recuperar su participación de mercado para alcanzar su objetivo del 40%?http://www.iesep.com/fichaproducto.aspx?sigla=DPO-202-E&idioma=1With 125 years of experience and a unique set of values, Victorinox seemed to be well prepared to survive the worldwide economic crisis, which became evident in the fall of 2008. At the end of the summer of 2009, before the brand board meeting, 51 year-old Carl Elsener Jr., the CEO of the company, was wondering whether the measures taken so far to fight back the crisis would work, taking into account that the current crisis was much deeper and wider than the previous ones. In addition, Victorinox made its first substantial acquisitions in the past few years and was still in the integration phase. In this regard, Elsener was also wondering whether and how the culture of Victorinox should change in the new context and how could it be transplanted to those acquired businesses.http://www.iesep.com/fichaproducto.aspx?sigla=HBS-109S13&idioma=1La crisis crediticia de 2008 puso bajo lupa las prácticas de retribución en las empresas cotizadas de Estados Unidos. Este caso analiza los salarios y paquetes de indemnización por despido, considerados excesivos, en diversas empresas implicadas en la crisis crediticia, así como las provisiones para retribuciones de los ejecutivos establecidas por la ley de estabilización económica de emergencia y aborda las consecuencias para los comités que fijan las retribuciones en las empresas cotizadas.http://www.iesep.com/fichaproducto.aspx?sigla=AESE-0024-E&idioma=1The launching of Super Bock Mini falls into the area of Market Studies and describes a situation in a bi-polar market of food consumer goods, in which one of the competitors is the object of an offensive in its comfort zone. The case examines the context, the considerations and the studies which were undertaken, thus allowing the re-creation of a real management situation in a market context. From the pedagogical point of view, this case can be classified as orientated to the decision taking process, as compared with more descriptive ones. The challenge to the students is to put themselves in the shoes of the Deputy Director of Marketing for the Beer Segment, so as to choose one of the four options previously presented as possible solutions. This case is divided into two parts, A and B. The first should be given to the students for preliminary study, while the second should be kept for class distribution. In the first part the situation is placed in context and described. The qualitative and quantitative market studies are presented, as well as the four proposed decisions. In the second part of the case we find an additional study, the ?Conjoint Analysis?, which allows an evaluation of these four proposals.http://www.iesep.com/fichaproducto.aspx?sigla=DARDEN-C2232-E&idioma=1In March 2002, during a scheduled refueling outage, workers at FirstEnergy's Davis-Besse nuclear power plant found a football-sized hole in the reactor head caused by boric acid corrosion. Redundant shielding prevented any radiation leakage, but FirstEnergy projected the outage would last two to three months and cost from $15 million to $30 million. Instead, the outage lasted 26 months and cost $588.9 million. Students will learn the financial impact of the event, how investors reacted, and lessons in financial transparency.