de los activos. La presidenta expresó su objetivo de seguir creciendo por encima de la media del sector durante los siguientes tres años, apoyándose en proyectos específicos, en segmentos objetivos y en una mayor potencia comercial. Algunos analistas comentaban si con las tasas de crecimiento proyectadas y una ratio de "core capital" del 6,1% no sería necesaria una ampliación de capital en breve.

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experimentado crecimientos sustanciales en todas las magnitudes de negocio y seguía muy por delante del resto de los bancos en cuanto a rentabilidad y eficiencia. Sin embargo, el Popular se planteaba un cambio en la estrategia de crecimiento orgánico que venía manteniendo desde hace años. Algunos analistas se preguntaban si este cambio era una reacción ante un entorno cada vez más competitivo o si el modelo del grupo se había agotado.

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special attention to the unions. It describes how the unions evolved from a historical position of confrontation to much higher levels of cooperation. The case also analyzes the functioning of the automotive industry, the evolution of its competitive bases and the challenges posed for the Catalonian cluster in areas such as productivity, flexibility and innovation.

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hacía 17 años. El sector bancario había sufrido un año complicado, y la competencia era cada vez más intensa. Bankinter era el quinto banco de España, pero estaba muy lejos en tamaño de los dos grandes del sector, SCH y BBVA. Bankinter siempre había apostado por una estrategia diferente a la de los otros bancos, basada en la innovación y la tecnología, y mantenía también una especial cultura. Hasta el momento parecía haberle funcionado, ya que habían conseguido resultados positivos a pesar de la mala situación del sector. El nuevo consejero delegado había propuesto un cambio organizativo importante, y se enfrentaba al reto de seguir manteniendo esos resultados y de consolidar su liderazgo.

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and included some of the largest Asian multinationals. Certain circumstances, however, raised doubts as to the the cluster's viability in the medium term: among other things, the production of the firms in the cluster was concentrated in low value added activities; there was no coordination between demand and production; and there was a lack of rivalry among suppliers, who were mainly local. The case analyses the electronics industry at world level before focusing on Spain and the Barcelona cluster, describing its background, development, operation and future challenges.

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cluster evolved during this period. It then describes the development of one of the firms in the cluster, Hewlett-Packard, which stopped being a manufacturing centre and instead became a product development centre. Manufacturing was transferred to other countries, while higher value added activities were concentrated in Catalonia.

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a low demand cycle, tough competition and poor margins, worsened by a strict regulation of emissions, that was increasing production costs. Volvo and Renault were two of the main players in the industry, and in July 2000 Renault transferred its Industrial Vehicles branch to Volvo in exchange for 20% of Volvo shares. Both companies concentrated their main operations in clusters located in their home countries, but the functioning of the two clusters and the corporate governance models of Volvo and Renault were very different. Renault was concentrated in the Rhône-Alpes region, in a very localist cluster, with small regional suppliers, no direct competitors and a strong national culture. Volvo had developed in the industrial vehicles cluster in the south of Sweden, which had a more international approach and better organization. The industry was becoming more and more global, and while Volvo culture, organization and production systems fitted perfectly with this trend, Renault culture and anchorage in the Rhône-Alpes cluster might not be the best features to compete in such a market. Volvo faced this market situation with the additional difficulty of truly integrating both companies. The case first introduces the industrial vehicles industry and explains some of the the main issues that determine the dynamics of international competition in this market. Then the clusters in Rhône-Alpes and Sweden are explained, analyzing history, demand and factor conditions, context for firms' strategy and rivalry and related and supporting industries. Within the clusters, Volvo and Renault are introduced. The case describes the companies, their histories, products, manufacturing processes...

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integral es un sistema de indicadores que recoge los aspectos más relevantes de la empresa y su entorno para evaluar su presente y futuro. Como todo sistema de medidas, además de proporcionar información para el diagnóstico, es un poderoso vehículo de cambio gracias a su influencia sobre la atención y el esfuerzo de las personas de la empresa.

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Directa. Este banco utiliza el canal telefónico e internet. Impacto en la banca Española y en la forma de competir de la banca tradicional. Batalla por la captación del Pasivo.

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objetivo es operar como un supermercado financiero vendiendo tanto productos propios como de terceros. Durante su primer año de andadura, sus directivos se ven presionados no sólo por la expectación que produce su creación, sino también porque el cumplimiento de sus objetivos estará lejos de cumplirse por lo que se ve peligrar el fuerte apoyo financiero y de medios que le proporcionaron en un comienzo sus mayores accionistas. De nada sirve el consuelo que aún las empresas más exitosas de Internet estén anunciando pésimos resultados para el año 2000. Uno-e debe demostrar que el proyecto de supermercado financiero independiente será rentable en el futuro.

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