• •  Dirección de Personas en las Organizaciones

    Descubra qué hace vibrar a sus empleados ART-1786 

    Sánchez-Runde Sánchez, Carlos; Steers, Richard M.

    IESE (España)

• Cuando las empresas incorporan prácticas de gestión internacionales suelen pasar por alto un componente vital en la dirección y productividad de los empleados:
  la influencia de la cultura. La investigación sobre la motivación, los valores personales y la actitud respecto al trabajo apenas tiene en cuenta las diferencias culturales. Pero está comprobado que la cultura juega un papel destacado en la comprensión del comportamiento y la satisfacción de los trabajadores y, por extensión, en el éxito de la propia empresa.
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• •  Dirección de Personas en las Organizaciones

    Discovering What Makes Your Employees Tick ART-1786-E 

    Sánchez-Runde Sánchez, Carlos; Steers, Richard M.

    IESE (España)

• The temptation to employ managerial best practices in global organizations tends to disregard a vital component of sound management and outstanding employee
  productivity: the influence of culture. Research on work motivation, personal work values and job attitudes rarely takes cultural differences into account. Yet evidence exists to show that culture does play a substantial role in understanding worker behavior and satisfaction, not to mention company success.
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• •  Dirección Comercial

    Un traje a medida de cada cultura ART-1787 

    de Mooij, Marieke

    IESE (España)

• Muchas de las teorías de gestión relacionadas con la misión, creación de marca y publicidad son inventos occidentales que no sirven cuando las empresas
  se globalizan. Lo que funciona en casa puede no ir tan bien en el extranjero. La autora recomienda a las empresas que revisen toda su estrategia de marketing global, desde la misión y la visión, cartera, posicionamiento y uso del producto a la comunicación y campañas de publicidad. Insta a los directivos a desechar las ideas preconcebidas y su insistencia en la uniformidad y la estandarización, ya que por mucho que crean que reducen costes, lo cierto es que nunca lograrán atraer con ellas a los consumidores. Para ser realmente eficaz, la estrategia de marketing global no ha de contemplar los valores culturales de la empresa, sino los de los grupos de interés de los países donde opera. De lo contrario, a los grupos les costará identificarse con la empresa.
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• •  Dirección Comercial

    Tailoring Your Strategy to Fit the Culture ART-1787-E 

    de Mooij, Marieke

    IESE (España)

• Many widely accepted management theories related to mission statements, branding and advertising are Western inventions that do not translate when companies
  go global. What plays well at home may not go down so well in foreign environments. The author recommends that a company conduct a full review of its entire global marketing strategy ¿ from its mission and vision, to its portfolio, positioning and product usage, to its communications and advertising campaigns. Throughout the discussion, she challenges managers to let go of their preconceived ideas and insistence on consistency and standardization, which they may think is being cost-effective, but in reality will never succeed in scratching consumers where they itch. To be truly effective, global marketing strategies must articulate not the culture-bound values of one particular company, but the values of the stakeholders in all of the countries where the company operates. If not, stakeholders elsewhere may have difficulties identifying with the company.
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• •  Ética Empresarial

    Donde fueres¿ haz negocios con ética ART-1788 

    Kusyk, Sophia

    IESE (España)

• ¿Es justificable subcontratar fábricas asiáticas que explotan a sus trabajadores, pagar sobornos para lograr contratos o tolerar la degradación social
  y medioambiental con el argumento de que todo el mundo lo hace y si no lo hacemos nosotros, lo hará un competidor? Hacer negocios en otros países plantea un sinfín de dilemas éticos que muchos directivos no están preparados para afrontar. Este artículo aborda tres grandes mitos que envuelven la gestión transcultural: la apelación a las costumbres locales por encima de consideraciones morales; la idea de que la tolerancia basada en el relativismo y el subjetivismo resolverá cualquier dilema; y la creencia de que los beneficios justifican los medios por discutibles que sean. La autora analiza estas actitudes desde una perspectiva ética y, a partir de la lógica y el razonamiento, revela cómo decisiones tomadas incluso con las mejores intenciones pueden conducir a un comportamiento inmoral. Apunta también algunos valores aceptados universalmente y nociones intemporales del bien común como el mejor punto de partida para diseñar un modelo ético. El artículo invita a los directivos a reflexionar sobre algunos dilemas con el objetivo de ayudarles a formular una postura ética desde la cual afrontar comportamientos cuestionables en su trato con otras culturas.
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• •  Ética Empresarial

    Learning to Navigate the Rough Seas of Ethics ART-1788-E 

    Kusyk, Sophia

    IESE (España)

• Is our reasoning sound when we justify using sweatshops in Asian countries, paying bribes to secure contracts, and tolerating social and environmental
  degradation based on the argument that everyone else is doing it, and if we don¿t, a competitor will? Doing business across borders presents a minefield of ethical dilemmas that many managers are ill-equipped to deal with. This article tackles three main myths surrounding cross-cultural management: the appeal to local etiquette over moral considerations; the idea that tolerance based on relativism and subjectivism will solve cross-cultural dilemmas; and the belief that profit justifies dubious means. By weighing and analyzing the arguments from an ethical perspective, using logic and reasoning, the author reveals how decisions made even with the best of intentions can lead to unethical behavior. She points to some universally accepted values and timeless notions of the common good as the better basis for constructing an ethical framework. The article includes some dilemmas for readers to consider for themselves, all aimed at helping international managers formulate sound approaches to deal with the questionable behaviors they face across cultures.
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• •  Dirección de Personas en las Organizaciones

    Bienvenido, sr. Impatriado ART-1789 

    Reiche, B. Sebastian

    IESE (España)

• La impatriación temporal de directivos de filiales a las sedes centrales es un fenómeno en auge. Es más barato que la expatriación y la manera más rápida
  de conocer los países donde se opera y ganarse el favor de sus trabajadores. Además, aumenta las perspectivas profesionales del personal. Sin embargo, los distintos estudios realizados por el autor revelan que este intercambio sólo funciona si el impatriado y la empresa entienden cuáles son los factores que aseguran su éxito. Si el impatriado es capaz de crear un buen capital social, cuenta con un mentor en la sede y puede hablar el idioma del país de destino, se beneficiarán ambas partes. Pero si la actitud del personal de la central es etnocéntrica, la distancia entre la cultura del impatriado y la del país de destino es demasiado grande o no se planifica qué será del impatriado cuando finalice el traslado, éste será un fracaso. El autor recomienda que las multinacionales gestionen bien todas y cada una de las etapas del proceso ¿desde la selección a la preparación, reubicación y reintegración¿ para minimizar las renuncias y capitalizar el valor que aportan estos jóvenes directivos. De hacerlo, contarán con líderes fuertes para salvar la brecha entre las distintas unidades de negocio y comprenderán mejor tanto las exigencias estratégicas mundiales como las locales, tan importantes hoy en día.
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• •  Dirección de Personas en las Organizaciones

    Welcoming the Value That Inpatriates Bring ART-1789-E 

    Reiche, B. Sebastian

    IESE (España)

• The temporary inpatriation of foreign subsidiary managers to HQ is on the rise: it´s cheaper than expatriating staff, it´s often the best way to gain
  local knowledge fast, it wins over local workforces and it expands the prospects for staff development and promotion. However, the author´s various studies of subsidiary staff relocated to the headquarters of multinationals reveal that for inpatriation to work, both the individual inpatriate and the multinational need to understand the key factors that make or break these special arrangements. If the inpatriate is able to build good social capital, is mentored by HQ staff and can speak the language of the HQ country, then both sides stand to reap mutual benefits from the exchange. If there is an ethnocentric attitude among HQ staff, a large distance between the inpatriate´s home culture and the HQ country culture, and no real thought given to what happens to the inpatriate when the assignment is done, then the transfer is bound to fall flat. The author recommends that multinationals carefully manage inpatriation at every stage of the process - from selection and preparation, to relocation and reintegration - in order to minimize turnover tendencies and capitalize on the real value that these younger managers bring. Managing this process well can help MNCs to develop strong leaders who can effectively bridge different units and understand both global strategic concerns as well as local market requirements, which is so vital today.
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• •  Contabilidad y Control

    Indicadores: ¿ayuda efectiva o herramienta perversa? ART-1790 

    Ibáñez, Raúl A.; Rosanas Martí, Josep Maria

    IESE (España)

• "Si no tienes una forma de medirlo, no puedes gestionarlo". Muchas empresas han hecho de este axioma un dogma y se olvidan de los principios que deben
  inspirar un buen sistema de gestión. A través del caso de una empresa, los autores proponen un enfoque de proceso en cuatro fases que permite comprender quién y cómo debe intervenir para seleccionar, diseñar, medir e implantar y finalmente usar un sistema de indicadores. Los riesgos y oportunidades identificados en cada fase pueden ser una guía de reflexión representativa y útil para el lector respecto de su propia empresa. Su investigación intenta elevar la visión técnica y plantear el tema desde un punto de vista directivo, indagando en el impacto que tiene la herramienta en el funcionamiento de la organización y en el comportamiento de las personas y su aprendizaje.
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• •  Contabilidad y Control

    Indicators: Helpers or Hindrances? ART-1790-E 

    Ibáñez, Raúl A.; Rosanas Martí, Josep Maria

    IESE (España)

• "If you can¿t measure it, you can¿t manage it." Many companies have turned this axiom into a dogma and forsaken the principles that should underlie good
  management planning and control systems. Using a company case study, the authors offer insights into who should get involved and they propose a four-stage process for how to go about "selecting," "designing," "measuring, implementing and deploying" and finally, "using" a system of indicators. The opportunities and risks identified at each stage serve as a useful guide that readers can apply to their own organizational settings. The authors attempt to lift the discussion away from strictly technical aspects and present the topic more from a manager¿s point of view, examining the impact of these measurement tools on an organization¿s ability to function efficiently, as well as considering how they affect people¿s behaviors and learning processes.
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