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• • Dirección Estratégica

    The Sense-and-Respond Alternative: Designing an Adaptive Capability HBS-7729BC-E

    Haeckel, Stephan H.

    HBSP (USA)

• If strategy is neither a purposeful plan to make and sell offers nor a naturally emerging phenomenon, what is it? In this chapter, the author argues that
  the answer for large firms operating in highly unpredictable environments is that strategy is a design for an adaptive structure. Describing the sense-and-respond alternative to both make-and-sell and emergent strategies, he explores the idea of strategy as structure.
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• • Dirección Estratégica

    Power Across Latin America: Endesa de Chile HBS-799015-E

    Del Sol, Patricio

    HBSP (USA)

• Endesa, a privatized Chilean electricity generator, has made significant investments in the privatization of Argentina's electricity sector and is now
  contemplating an even larger privatization opportunity in Peru. In deciding how much to bid in Peru, Endesa must account for the political context in which privatization is being undertaken, as well as a host of other uncertainties.
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• • Dirección Estratégica

    Successful Change and the Force That Drives It HBS-4723BC-E

    Kotter John P.

    HBSP (USA)

• In order to make it in the global marketplace, organizations must be willing to radically transform. According to John Kotter, the world's foremost expert
  on leadership, change that improves the organization at an acceptable cost requires two things: an eight-step process that creates power and motivation sufficient to overwhelm all the sources of inertia, and high-quality leadership.
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• • Dirección Estratégica

    Bob Malott and Product Liability Law Reform HBS-386014-E

    Weinberg, Martha Wagner

    HBSP (USA)

• Robert Malott, Chairman and CEO of FMC, must decide whether or not to continue his work on product liability law reform, an issue on which he has worked
  for almost 10 years. Malott must decide how extensive his own involvement should be and what arguments he can or should make to persuade fellow members of the Business Roundtable and other business leaders to join him.
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• • Dirección Estratégica

    Objetivo: reconstruir la confianza DOS-0003

    Arruñada, Benito; Cardona, Pablo; Castaldo, Sandro; Rosanas, Josep M.; Wilkinson, Helen

    IESE (España)

• Necesitamos recuperar la confianza dentro y fuera de la empresa. Éstas son algunas de las claves para lograrlo: "Una cuestión de principios", por Josep
  M. Rosanas; "Cómo crear el círculo virtuoso de la confianza", por Pablo Cardona y Helen Wilkinson; "Las compras preceden a la confianza en la tienda", por Sandro Castaldo; "Cuando la crisis no es sólo económica", por Benito Arruñada.
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• • Dirección Estratégica

    Rebuilding Trust From the Ground Up DOS-0003-E

    Arruñada, Benito; Cardona, Pablo; Castaldo, Sandro; Rosanas, Josep M.; Wilkinson, Helen

    IESE (España)

• The workplace has become a hard hat zone. Here we provide tools to clear the rubble and rebuild confidence. ?A Question of Principles? by Josep M. Rosanas;
  ?Building the Virtuous Circle of Trust? by Pablo Cardona and Helen Wilkinson; ?Purchase Precedes Trust in Retailer? by Sandro Castaldo; ?Heavy Lifting Ahead? by Benito Arruñada.
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• • Iniciativa Emprendedora

    ISS Spain. La máquina integradora (A) E-126

    Agulles, Remei; Prats Moreno, Mª Julia

    IESE (España)

• El director de país de ISS Spain, Joaquim Borràs, preparaba una reunión con otros directores de país de ISS, a la cual había sido invitado para compartir
  con ellos su experiencia en adquisiciones e integraciones durante los diez años que ya llevaba en ese puesto. Tras hacer un repaso de la historia de la empresa, decidió hacer hincapié en dos puntos fundamentales: las primeras adquisiciones que condujeron a la constitución de ISS Spain, y el año 2004. De 1999 a 2004, la filial había pasado de 1 a 9.160 empleados por medio de 18 adquisiciones. La empresa tenía un crecimiento orgánico del 7% y unos ingresos de 132 millones de euros, y estaba sólidamente posicionada en el Levante, el Este, el Norte y las Islas Baleares. Joaquim Borràs afrontaba una decisión estratégica que diese continuidad a esta historia de crecimiento y explicaba en la reunión las tres alternativas finales que estaba estudiando para dar el siguiente gran salto: 1) Comprar una empresa que fuese en ese momento más grande que ISS Spain. 2) Comprar una empresa para iniciar un servicio nuevo al margen de los servicios de limpieza. 3) Continuar "haciendo lo mismo" y seguir comprando empresas pequeñas y medianas en toda España. El caso describe los inicios de la empresa con un análisis pormenorizado de los primeros pasos del proceso de adquisición, y permite el debate sobre las mejores prácticas de cara al futuro.
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• • Iniciativa Emprendedora

    ISS Spain. La máquina integradora (B) E-133

    Agulles, Remei; Prats Moreno, Mª Julia

    IESE (España)

• El director de país de ISS Spain, Joaquim Borràs, recordaba cómo el equipo de ISS Spain decidió en 2004 comprar la empresa de limpieza UNICA, además de
  Alitecnic, que operaba en las áreas de servicios de control de plagas e higiene medioambiental. De 1999 a 2004, la filial había pasado de 1 a 9.160 empleados por medio de 18 adquisiciones. La empresa tenía un crecimiento orgánico del 7% y unos ingresos de 132 millones de euros, y estaba sólidamente posicionaba en el Levante, el Este, el Norte y las Islas Baleares. Después de estas nuevas adquisiciones, ISS Spain alcanzó una facturación de 300 millones de euros y su ámbito de actuación se amplió a todo el país. La adquisición e integración de ambas empresas había sido una confirmación de que, en el mundo de los negocios, las cosas no siempre salen como uno espera. "El valor de una adquisición proviene no de la adquisición en sí misma, sino de una buena integración" (Joaquim Borràs, fundador y presidente ejecutivo de ISS Spain).
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• • Dirección de Personas en las Organizaciones

    Descubra qué hace vibrar a sus empleados ART-1786

    Sánchez-Runde Sánchez, Carlos; Steers, Richard M.

    IESE (España)

• Cuando las empresas incorporan prácticas de gestión internacionales suelen pasar por alto un componente vital en la dirección y productividad de los empleados:
  la influencia de la cultura. La investigación sobre la motivación, los valores personales y la actitud respecto al trabajo apenas tiene en cuenta las diferencias culturales. Pero está comprobado que la cultura juega un papel destacado en la comprensión del comportamiento y la satisfacción de los trabajadores y, por extensión, en el éxito de la propia empresa.
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• • Dirección de Personas en las Organizaciones

    Discovering What Makes Your Employees Tick ART-1786-E

    Sánchez-Runde Sánchez, Carlos; Steers, Richard M.

    IESE (España)

• The temptation to employ managerial best practices in global organizations tends to disregard a vital component of sound management and outstanding employee
  productivity: the influence of culture. Research on work motivation, personal work values and job attitudes rarely takes cultural differences into account. Yet evidence exists to show that culture does play a substantial role in understanding worker behavior and satisfaction, not to mention company success.
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