Destacamos

A principios de 2013, Ferrán Laguarta y Marc Canales, presidente y director general de Sensofar Tech (spin-off de la Universidad Politécnica de Cataluña, UPC), respectivamente, revisaban el grado de cumplimiento del Plan Estratégico 2011-2015. El ejercicio 2012 se había cerrado con una cifra de negocio de 6 millones de euros (incluyendo la facturación de las filiales), una plantilla de 18 empleados, y una red comercial internacional con presencia en los principales mercados: Europa, América y Asia. Muchos y muy rápidos habían sido los logros del equipo, el más reciente, la creación de la división médica (Sensofar Medical). En poco más de una década habían pasado del laboratorio del Centro de Desarrollo de Sensores, Instrumentación y Sistemas (CD6) de la UPC a ser una empresa rentable que crecía a doble dígito, autofinanciada y con clientes del nivel de la NASA, Sony o Mitsubishi, entro otros. Sin embargo, la relación con su principal cliente se estaba complicando. Su naturaleza dual cliente/competidor y el creciente solape de clientes y mercados podían menoscabar la cuenta de resultados de Sensofar Tech. ¿Cuál sería la estrategia adecuada para lograr el crecimiento deseado? ¿Diversificar o crecer de la mano de los grandes bajo la fórmula OEM (original equipment manufacturer)?...

Wayra nació como una empresa independiente (100% capital de Telefónica) cuya misión era detectar el talento de los jóvenes emprendedores, desarrollar el ecosistema de emprendimiento local y, a la vez, intentar transformar la cultura corporativa. Si hasta ahora el equipo de Wayra había intentado ser impecable en su modo de actuar y no ser la excepción, ahora que dependían directamente del CEO y la organización tenía los ojos puestos en ellos, esa responsabilidad era aún mayor. Quizá de ellos podía depender esa nueva cultura emprendedora que Telefónica necesitaba, esa agilidad, esa transparencia, ese saber hacer… Por ello, ¿cómo seguir calando ese espíritu en la organización?...

El caso describe la historia y evolución de una empresa familiar, la cual se encuentra actualmente con un problema de alineamiento de la fuerza de venta respecto a los objetivos de negocio de la compañía. Este problema se encuentra presente en todos los canales de venta: sucursales, venta en terreno y venta telefónica. El caso describe cómo la falta de alineamiento impacta en los comportamientos de venta, en la penetración del mix de productos, en la estructura organizacional y en el cumplimiento de objetivos. El objetivo pedagógico del caso es discutir los factores que impactan en el alineamiento de las fuerzas de venta y cómo desde el sistema de compensaciones de una compañía, se puede alinear o no a un equipo comercial. El abordaje de la solución debe considerar el modelo de compensaciones fijo y variable, así como los roles de venta requeridos en la compañía, y su forma de implementación....

Kiva es una organización sin ánimo de lucro regulada por el artículo 501(3) del Código Tributario Interno (Internal Revenue Code, IRC) y fundada en 2004 por Matt Flannery y su esposa, Jessica Jackley, dos graduados de Stanford. Matt y Jessica, inspirados por una charla del premio nobel de la paz Muhammad Yunus, decidieron usar su tiempo libre para crear una organización dedicada a los microcréditos capaz de aprovechar el potencial de las tecnologías basadas en Internet. La idea original del modelo de negocio de Kiva era bastante sencilla: los pequeños emprendedores de países emergentes encuentran difícil conseguir los microcréditos que necesitan para sostener sus iniciativas empresariales. La mayor parte de ellos fracasan debido a la imposibilidad de obtener apoyo financiero. Por otro lado, las tecnologías de Internet pueden crear de forma fácil, rápida y eficaz una conexión, a prácticamente coste cero, entre estos emprendedores y pequeños prestadores ubicados en países más ricos....