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Iberia había estado realizando en los últimos años un importante esfuerzo para expandir su programa de fidelización Iberia Plus a socios externos. Con ello buscaba dos objetivos fundamentales: dar más valor a los clientes mediante una mayor oferta en la obtención y utilización de puntos, y mejorar la rentabilidad del programa Iberia Plus. Este plan de expansión había sido todo un éxito hasta el momento e Iberia contaba ya con más de 90 compañías asociadas. Sin embargo, este nuevo modelo había traído consigo nuevos retos y dudas al equipo de Iberia Plus, que tenían que abordar para definir el futuro del programa de fidelización.

El caso permite discutir si el hundimiento del Titanic fue un hecho que se produjo debido a las malas decisiones tomadas por los responsables del barco o si fue un accidente que hubiera ocurrido independientemente de las decisiones que hubieran tomado.

El caso describe la transformación que Sita Murt y los propietarios de la cuarta generación han llevado a cabo en la empresa familiar, posibilitando pasar de una empresa de producto a una de diseñadora y, posteriormente, a una marca de prestigio. Para ello, se ha externalizado, primero y deslocalizado después la fabricación, convirtiendo a Sita Murt en una empresa centrada en competencias de diseño y comercialización, conformando una red de tiendas propias en formatos de tienda, outlet y concesión de grandes almacenes, y remodelando su red multimarca. Sin embargo, y a pesar del éxito obtenido, afronta un nuevo ciclo marcado por la sobre dependencia del mercado nacional, la baja notoriedad en mercados estratégicos de futuro y el riesgo de masificación.

Durante décadas las deslocalizaciones han consistido en poco más que trasladar call centers a otros países con menos costes laborales. Pero las cosas han cambiado. Hoy podemos hablar de una nueva generación de offshoring centrada en los servicios, cada vez de mayor valor añadido, como proyectos integrales de software altamente complejos o funciones específicas de I+D. Estos cambios obligan a las empresas a replantear sus estrategias de internacionalización para integrar en ellas los procesos de deslocalización. En este artículo, los autores repasan los riesgos y oportunidades que los directivos deben considerar y proponen seis pasos para abordar deslocalizaciones orientadas no tanto al ahorro de costes como a la generación de valor.